Pour tout le monde, la marque « Dyson » est associée à « aspirateur sans sac »… ce qui était déjà une belle innovation de rupture ! Après les luminaires LED en 2015,  avec l’intégration de la société de Jake Dyson , le fils du fondateur James Dyson , le groupe a rajouté 2 catégories l’an dernier : les sèche-cheveux et les purificateurs d’air.

Avec  ces innovations les ventes ont bondi de 45% et les bénéfices de 41% !

Une success story d’innovation intéressante à analyser au travers des déclarations du fondateur, Sir James Dyson.

Le fondateur James Dyson explique « Nous n’avons pas de business plan logique. Nous voulons juste développer des technologies et les intégrons dans le produit qui convient. ». Cette capacité « d’intégration technologique » avec agilité est la force du groupe…détecter une nouvelle technologie, la déposer et l’appliquer dans un produit qui reste dans le cœur de métier de Dyson c’est à dire l’électro-ménager.

Pour l’avenir,  les 3500 ingénieurs soit plus d’un tiers des effectifs (9000p) ne se plaindrons pas des dernières déclarations du fondateur : «  Nous allons encore faire plus de recherche, notamment sur l’intégration des logiciels et de l’intelligence artificielle ».Il est important de souligner que même s’il a laissé la direction opérationnelle il a gardé la main sur les chercheurs.

« Mon idéal serait que nos produits deviennent complétement autonomes »…un rêve qui, c’est fort à parier, devrait devenir une réalité assez vite si l’on en juge  la capacité d’intégration technoloqique de Dyson !

L’Innovation disruptive, une théorie victime de confusion ? Ce qui est « disruptif » n’est pas forcément « innovation disruptive »

Vingt ans après l’introduction de la théorie de l’innovation disruptive (ou innovation de rupture), Clayton Christensen, qui en est à l’origine, revient sur cette théorie au travers d’analyses de son applications dans la « Harvard Business Review » de janvier 2017.

Très popularisée la disruption est devenue parfois un effet de mode, un graal pour tout innovateur , trouver la « killer app » est une sorte d’injonction paradoxale dans les grandes entreprises, qui en rêvent tout en limitant les idées disruptives qui viennent déranger l’organisation et les process établis. Christensen revient donc sur les abus d’interprétation d’innovation disruptive. L’exemple d’ Uber y est magistralement décrit.

« Uber une entreprise Disruptive ? ». Rappelant à quel point cette société qui a connu une croissance extraordinaire en opérant dans plus de 60 pays et en ayant réalisé une levée de fonds qui valorise l’entreprise à 50 milliards, est un succès qui a révolutionné le business des taxis .

« Mais est-elle a l’origine d’une rupture dans ce secteur d’activité ? Selon la théorie, la réponse est non ». La réussite financière et stratégique d’Uber ne suffit pas à qualifier sa démarche d’innovation de rupture alors même que le terme lui est presque systématiquement appliqué.

Christensen justifie en 2 arguments la raison pour laquelle on classe abusivement Uber parmi les exemples, pourtant réussis, d’innovation disruptive.

La première raison est que « l’innovation de rupture prend naissance sur les marchés de bas de gamme ou sur les nouveaux marchés ».

Or aucun des deux ne correspond au cas d’Uber. Uber a certainement contribué à accroitre le volume de la demande mais la société a construit sa position d’abord sur le marché traditionnel pour séduire ensuite les segments historiquement délaissés.

La deuxième raison c’est que « les innovations de rupture n’ont aucune prise sur la clientèle traditionnelle tant que la qualité n’est pas à la hauteur des standards de cette catégorie ». Or la plupart des composantes de la stratégie d’Uber semblent être des innovations de soutien. La qualité de service d’Uber est rarement décrite comme inférieure à celle des taxis existants, beaucoup s’accorde même à dire qu’elle est supérieure. De plus les services sont fiables et ponctuels, les prix égaux ou inférieurs à ceux des compagnies traditionnelles.

Au final on peut se demander l’intérêt à savoir si Uber est disruptif ou non ? Le fait que l’apparition d’Uber ait semé la zizanie dans le marché des taxis a un effet disruptif mais ce n’est pas une innovation disruptive pour autant.

Les règles incontournables de la théorie de la disruption selon Christensen sont  au nombre de 4:

1) la disruption est un process

2) les business models des « disrupteurs » sont souvent très différents de ceux de sociétés établies

3) certaines innovations de rupture sont couronnées de succès et d’autres pas et enfin

4)« le mantra « créez la rupture ou subissez la peut être de mauvais conseil ».

Evidemment l’importance de déterminer si l’on est dans la disruption ou non intervient sur le mode de pilotage stratégiques et sur le type de choix stratégique entre « conduite de soutien » et « conduite disruptive ». A bon entendeur salut !

C’est une série passionnante sur l’innovation « Dans les secrets des labos » que publie « l’Eté du Figaro ». L’édition du 21 juillet est consacrée à la fabrication de peau humaine par une start up bordelaise qui est à l’honneur : Poeietis.

Dirigée par Fabien Guillemot, docteur en Sciences des Matériaux, chercheur à l’Inserm qui s’est lancé il y a 2 ans dans l’entrepreunariat, cette start-up a mis au point une « bio-imprimante 3D » qui peut imprimer 1cm2 de peau en 10 minutes !

Même s’il existe d’autres bio-imprimantes 3D dans le monde, celle-là parvient à cette production exceptionnelle grâce à une technologie « laser » pour déposer la matière là où les autres utilisent des seringues ou des jets d’encre. Le jet qui se forme tombe sur le support avec une précision de l’ordre de 20 microns soit la taille d’une cellule.

Puis il faut un peu de patience…de l’ordre de 3 semaines pour obtenir une « peau exploitable » « composée de derme et d’épiderme » et qui puisse « réagir » pour mener les différents types d’expériences des laboratoires pharmaceutiques ou cosmétiques.

Une manne que cette invention quand on sait que la France est le plus gros pays en terme de R&D en matière de cosmétiques !et les investisseurs ne s’y sont pas trompés…la dernière levée de fond de la start up a atteint 2,5 millions d’euros ! ce qui lui laisse 2 années de visibilité financière.

Et le chercheur devenu entrepreneur de regretter mais en l’exprimant comme une critique pour contribuer au progrès « Je trouve dommage que la prise de risque scientifique et technologique ne soit pas plus encouragée. Aujourd’hui les processus d’évaluation des chercheurs et de sélection des projets pour leur financement conduisent à l’effet inverse : le soutien va en majorité à des projets qui ne sortent pas des sentiers battus. Après le démarrage du projet en 2006, il nous a fallu attendre 4 ans avant de publier les premiers résultats sur la bio-impression par laser. Les projets ambitieux nécessitent des moyens mais aussi du temps. Il faut l’accepter et la recherche française, par le statut des chercheurs et leur qualité, présente un avantage compétitif qui est aujourd’hui insuffisamment exploité »

Le 5ème réseau d’opticien de France vient d’annoncer son lancement dans la chirurgie de l’œil. Osé quand son coeur de métier est de vendre des lunettes ! Cela peut sembler paradoxal mais c’est le fruit d’une réflexion mûrie par Laurent Levy, le PDG du groupe Optical Center.

Ouverte à Lyon, la première clinique de chirurgie réfractive du groupe d’opticiens propose des interventions pour l’ensemble des problèmes de vision :myopie, presbytie, hypermétropie.

Pour ce patron innovant le fait que « des ophtalmologues salariés du groupe Optical Center opèrent des patients en moins de 15 minutes et cela leur change la vie » apparaît comme une évidence.

De même qu’il y a quelques années ils ont été les premiers à vendre des lunettes sur internet et les premiers opticiens à se lancer dans les appareils auditifs, Optical center est aujourd’hui le premier à investir dans la chirurgie réfractive et avec un investissement de plus d’un million d’euros !

Un vraie démarche disruptive qui révolutionne à la fois le cœur de métier (vendre des lunettes) et le business model… Mais en étendant petit à petit vers le service complet aux moins bien voyants et moins bien entendants ! Une rupture pour eux aussi que ce service global !

Selon une enquête de l’Institut Viavoice (février 2016), les Français réclameraient une plus grande transparence sur les activités commerciales et fiscales de Google, Facebook et Uber. En effet « 70% des sondés estiment « choquants » le fait que certaines majors du numérique ne payent pas ou peu d’impôt en France ».

Un effet logique quand le contribuable est lui même taxé sans aucun échappatoire possible et que sont publiés les taux d’imposition de ces géants, du service, premières capitalisation boursières mondiales. Par exemple , et pour ne citer que celui-ci, selon la BBC, « Apple ne payerait que 2% d’impôts sur ses bénéfices réalisés en dehors des États-Unis… ».

Et l’expérience client aussi excellente soit-elle n’est pas suffisante. Sans vouloir jouer la moralisation, il y a le constat objectif d’un consommateur attiré par une excellence service sans comparaison (ou presque) qui est dans le même temps un citoyen redevable de ses impôts au centime près.

Si les vertus d’Uber sont reconnues pour la qualité de son service une grande partie de l’opinion a adhéré à la plainte des chauffeurs de taxis (sans pour autant adhérer aux méthodes pour se défendre) de cette injustice à payer leur « plaque » qui n’est qu’une taxe supplémentaire …

Cette attention à la responsabilité sociale d’entreprise  s’adresse d’ailleurs tant aux grands du GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) qu’à des entreprises tricolores champions de la nouvelle économie du numérique (Leboncoin, Blablacar…).

Ainsi je serais tentée de rêver que ces géants de l’innovation service (et qui n’a pas vécu la magie du service Amazon ou Uber ?) réunissent leur force de créativité pour inventer la nouvelle économie, pour créer non seulement de nouveaux produits et de nouveaux usages mais aussi pour inventer les règles du nouvel ordre économique et social.