« Depuis quelques années déjà et plus encore depuis l’entrée dans la crise,  une certaine façon de pratiquer l’innovation est remise en cause ». C’est ainsi que Michel Zarka, président de Oliver Wyman France, introduit la conférence sur « The Innovative Engine ».  Face à un monde incertain et complexe il faut rendre l’entreprise agile, c’est –à-dire  savoir gérer les surprises, penser dans un monde ouvert, intégrer la diversité et la complexité et  faire vivre en simultané les horizons et les acteurs. L’innovation étant avant tout un état d’esprit,  le fondement de l’entreprise innovante  c’est  son modèle de management. « Penser sortir des « Trente Glorieuses », c’est  penser l’innovation en terme de système de management » et  pour illustrer cette possible transformation, 3 précurseurs sont venus illustrer leur retour d’expérience. 

Pour Charal, Jean Chavel  est venu expliquer  comment cette machine à innover peut s’appliquer au domaine de la viande. Comment Charal est devenu leader du bœuf en France (1Md d’euros CA, 230 000 tonnes de viande/an),  par une « innovation de rupture » :  par le pack qui cache la viande …association de technologie, un pack qui permet de conserver 23 jours  un steak découpé, et de marketing, l’illustration permet de renvoyer l’image d’un steak frais et savoureux. Cette innovation a été soutenue par l’ensemble des 3000salariés et les 500 bouchers ont rendus possible ce challenge par un programme d’hygiène et de qualité témoignant ainsi de la nécessaire implication de l’ensemble de la chaine des acteurs. 

Pour SEB,  Pierre Mouterde, s’est employé à montrer comment SEB, qui a  l’innovation  dans son ADN, a su la faire évoluer tout en restant fidèle à ses fondamentaux. En effet depuis l’origine  les fondateurs des différentes marques du groupe sont des inventeurs, ingénieurs doués pour le marketing : SEB avec la « cocotte minute »,Rowenta le 1er « fer à vapeur », Tefal avec ses fameux revêtements …autant d’innovations qui  ont révolutionné le quotidien de la ménagère en créant de nouvelles catégories de produits et d’usages ! Et pourquoi changer quand l’entreprise va bien et surmonte malgré tout la crise ? « parce que les clients changent et qu’il faut continuer à renouveler l’offre nécessaire aux 250 nouveaux produits lancés chaque année soit 1/3 du portefeuille à renouveler ». En 2009 a donc été lancé un projet visant d’une part à accroitre et rendre régulier le flux d’innovations de rupture, à moyens constants, et d’autre part à accroitre la vitesse de développement des offres et leur différenciation entre  les segments  haut-de-gamme et les pays émergents. Pour ce faire ont été appliqués 3 grands principes : formaliser et renforcer l’intimité des équipes marketing/design avec les équipes techniques, tout au long du processus d’innovation, amplifier l’exploration et développer la différenciation par segments. Parmi les initiatives qui illustrent concrètement ce programme, Pierre Mouterde cite la création de « plateaux », physiques, où équipes marketing et techniques travaillent ensemble … tout un arsenal de moyens de mise en relation sont créés : des Journées de l’innovation qui ont réuni pendant 3 jours l’ensemble des équipes marketing et techniques pour bien illustrer que chez SEB, l’entreprise agile est une réalité en reconnaissant que « l’innovation est dans la conversation ». 

Pour Vodafone, Michel Combes, présente le challenge que représente le passage à l’internet sur mobile  pour le leader mondial de la téléphonie mobile. Bien que l’innovation soit dans le DNA de Vodafone, et que ce soit reconnu par tous les classements mondiaux tels le dernier Business Week qui le place en tête des opérateurs pour son innovation, un programme de transformation est en cours pour permettre de redéployer un système de management incitant à innover encore plus et surtout autrement.  Ce système se décline autour de 3 catégories :  l’innovation incrémentale pour continuer à nourrir le flux d’un nouveau service par jour pour le milliard de clients Vodafone dans le monde, l’innovation de rupture pour étendre le portefeuille de produits et services et l’innovation long terme pour les nouvelles technologies souvent en lien avec des starts up dans lesquelles des investissements créent des liens commerciaux. Le venture capital est une démarche importante pour un opérateur ;il doit repérer les pousses dans le monde pour s’assurer un avantage concurrentiel. L’accent est mis depuis 18 mois sur la culture et les talents  pour accompagner la gouvernance de l’innovation qui a été redéfinie,  assurer l’équilibre entre les 3 catégories et créer un esprit multiculturel dans une entreprise drivée par des ingénieurs. Afin d’alimenter au quotidien ce nouveau système  un intranet puissant a été développé qui permet aux milliers de salariés du monde entier d’être connectés entre eux.  Une belle illustration de la mise en place d’une « innovative engine » car « l’innovation n’est plus un  «  nice to  have » mais bien une nécessité pour assurer la survie d’un opérateur ».